Biznesmeni patrzą, jak ich konta topnieją w oczach. Jak ludzie biznesu reagują na kryzys?

Jacek Santorski: Pewien polski przedsiębiorca, żeby się nie denerwować, zafundował sobie duży rejs. On się zdystansował, a czas kryzysu stał się sprawdzianem dla jego menedżerów. Wielu biznesmenów wychodzi z założenia, że - tak jak trzeba zdobyć kiedyś pierwszy milion - tak ten ostatni mają już zabezpieczony. Oczywiście, są też tacy, którzy wpadają w panikę, najczęściej mało doświadczeni spekulanci, żyjący z gry na giełdzie. Natomiast jeżeli chodzi o reakcję firm, to wiele zależy od ich wielkości. Małe i średnie myślą o tym, jak się twórczo dostosować i przebudować. Te większe, które można by porównać do ogromnego tankowca, potrzebującego do każdego manewru o wiele więcej czasu, są w trudniejszej sytuacji. Raczej muszą się odchudzić.

Julia Łapińska: Skuteczniejsza jest przebudowa czy przeczekanie?

Jacek Santorski: Człowiek, który myśli nie tylko o tym, jak się zabezpieczać, ale też o tym, jak wygrywać, z psychologicznego punktu widzenia reprezentuje najlepszą postawę. Jim Collins w swojej książce "Good to Great" odkrył, że największą siłą odznaczają się ci, którzy mają szeroko otwarte oczy na brutalne fakty i mimo to nie tracą wiary. Reprezentantom zachowawczej strategii powiedziałbym: zachowujcie procedury awaryjne, ale pamiętajcie, że być może pojawią się okazje, żeby wygrać.

J.Ł.: Czyli w czasie kryzysu prosta rada - że wszyscy mają się uspokoić, niekoniecznie jest tą najlepszą.

J.S.: Uspokoić trzeba umysły, natomiast niekoniecznie działanie. W sztuce samurajskiej, aikido, jest powiedziane, że jeśli twój umysł jest spokojny, działaj jak wicher. Natomiast jeśli jest niespokojny, zwolnij. Myślę, że trzeba dostosować swoje działanie do stanu swojego umysłu. Niepokój i gonitwa myśli nie są dobrymi doradcami. Natomiast można działać błyskawicznie wtedy, kiedy jesteśmy przytomni. Wszelkie doświadczenia ze sztuk walki czy z systemów przetrwania będą teraz pomocne. To jest czas dla menedżerów i przedsiębiorców uprawiających wyczynowy sport albo interesujących się różnymi działaniami komandosów lub ratowników, którzy wiedzą, jak przetrwać, wygrywać i jeszcze pomagać innym w kryzysie.

J.Ł.: Menedżerowie coraz częściej korzystają z porad psychologów biznesu.

J.S.: Ta potrzeba rzeczywiście ostatnio się nasiliła, przynajmniej w odniesieniu do tego sektora psychologii biznesu, który jest związany z wartościami i morale, a także z umiejętnościami innowacyjnymi, dotyczącymi jednocześnie bardzo odpowiedzialnych decyzji i działań. Trzy lata temu razem z moją wspólniczką stworzyliśmy firmę, którą po pierwszej rozmowie nazwaliśmy Values. Przewidując, że podstawowym czynnikiem zarówno przewag konkurencyjnych, jak i receptą na trudności w biznesie staną się wartości. I tak się teraz dzieje.

J.Ł.: Biznes i wartości idą ze sobą w parze?

J.S.: Na przełomie lat 70. i 80. przeprowadzono szereg badań. Poddano w nich analizie historię największych przedsiębiorstw, które przetrwały sto i więcej lat. Okazało się, że jeżeli przedsiębiorstwa działają wielopokoleniowo, to łączy je jedna cecha. Ich założyciele i top management nastawieni byli na coś więcej niż zysk. Twórcy Johnson&Johnson, bracia Merck czy Walt Disney mieli poczucie misji. Chcieli, żeby ich przedsiębiorstwa były pełne wartości, takich jak choćby szacunek.

J.Ł.: Wielu robi jednak inaczej i całkiem dobrze prosperuje.

J.S.: Oczywiście, piraci, którzy w tej chwili zajmują tankowiec, także są wierni swoim wartościom. Wartościami piratów są bezwzględność, chciwość i brawura. Istnieją firmy, w których właściciel wierny jest zasadzie: mnie wolno pomiatać ludźmi, bo ja założyłem tę firmę i o wszystkim decyduję. Taki człowiek ma poczucie, że niezależnie od tego, jak źle się zachowa, jest w stanie zatrzymać w firmie każdego. Byłem świadkiem, kiedy właściciel firmy do chcącego odejść pracownika powiedział: chyba cię po...ało.

J.Ł.: I odszedł?

J.S.: Nie, tylko ja odszedłem. Nie było tam miejsca na mój consulting. Ale można powiedzieć, że wartości tego człowieka są jasne: władza, pieniądze i bezwzględność. Jego działanie jest spójne z jego wartościami i jednocześnie ta firma działa. Więc ja nie mogę powiedzieć, że wszystkich, którzy się źle zachowują, spotka kara i nie zarobią pieniędzy. Pytanie tylko, jakie życie ma ten człowiek? Jestem oburzony jego zachowaniem, ale jednocześnie głęboko mu współczuję. Istnieje jednak wiele dobrych przykładów i my pracujemy w obszarze, w którym można rozwijać uniwersalne wartości, takie jak szacunek dla drugiego człowieka, odpowiedzialność, kreatywność oraz współpraca. Jeśli tymi wartościami przeniknięta jest firma, służy to nie tylko wynikowi biznesowemu, ale i ludziom, którzy ją prowadzą i w niej pracują. Takich firm jest 15% i my akurat z takimi współpracujemy.

J.Ł.: Jak to się stało, że Pan, ceniony psychoterapeuta, zajął się coachingiem?

J.S.: Mariusz Łukasiewicz przyjechał do mnie w 1998 roku, pamiętam to do dzisiaj, i powiedział: "Pan napisał książkę "Jak żyć, żeby nie zwariować". Ja posiadam grupę wspaniałych ludzi, dla których mam takie zadania i takie wyzwania, że boję się, iż zwariują. Czy może mi pan towarzyszyć, żebym z większym wyczuciem mógł z nimi pracować?". To był psychologiczny coaching procesu ekstremalnie kreatywnego. Chodziło o to, jak dobrać ludzi, jak ich zestawić, na jakich miejscach posadzić. Celem było przekształcenie firmy handlowej w pierwszy polski bank detaliczny. Po dwóch latach pracy, wskutek pewnej gry akcjonariuszy, Mariusz musiał odejść z Lukas Banku. Zdecydował się jednak jeszcze raz zrealizować swoją wizję. Zaczęliśmy tworzyć wspólnie Eurobank, gdzie najpierw byłem coachem, a potem znalazłem się w radzie nadzorczej. Cały ten proces przerwała nieoczekiwana śmierć Mariusza Łukasiewicza. Po prostu zatrzymało się serce. Do dziś nie wiadomo dlaczego.

J.Ł.: Pracuje Pan w tej chwili dla prezesów kilku spółek.

J.S.: To specyficzny coaching dla top menedżerów, który łączy w sobie "superwizję" i consulting. Dobry lider jest nie tylko menedżerem, ale i coachem dla swojego podwładnego. Ja mu w tym towarzyszę, mówiąc, co zobaczyłem i doradzając, jak mógłby skorygować swoje działania.

J.Ł.: Potocznie postrzega się psychologa raczej jako kogoś, kto rozgrzebuje ludzką duszę. Psycholog biznesu natomiast to osoba udzielającą precyzyjnych rad.

J.S.: Na początku mojej kariery jeden z prezesów powiedział mi, że dopiero po moim consultingu odzyskał wiarę w skuteczność psychologów. Tłumaczył: "Zwalniałem pracownika i potrzebowałem porady. Więc szedłem do pani psycholog. A ona zaczynała: "Wie pan co, myślę sobie..." - A przecież ona nie ma myśleć "sobie". Ma myśleć dla mnie!" - denerwował się. Psycholog zajmujący się coachingiem musi mieć pokorę wobec świata biznesu, jego potrzeb i specyfiki. Musi ciągle obserwować, co się dzieje w świecie jego klienta. Dopiero z tej perspektywy, po wnikliwej analizie sytuacji, może pokazywać mu pewne opcje. Jednocześnie gruntowna psychologiczna wiedza jest niezbędna. Coach manager potrzebuje więcej psychologii, niż się nauczy na zwykłych szkoleniach coachingowych. Tam słyszę tylko: "nie wchodź w emocje, nie wchodź w tematy osobiste".

J.Ł.: Jak wobec tego rozpoznać dobrego coacha?

J.S.: Chciałbym oczywiście powiedzieć, że po renomowanej firmie, ale międzynarodowa nazwa nie jest, niestety, decydującym kryterium. Z pewnością należy zwrócić uwagę na proporcję pytań i sugestii u coacha. Jeżeli tylko zadaje pytania, to znaczy, że jak małpa nauczył się techniki coachingu przez zadawanie pytań. Jeżeli tylko daje sugestie, też niedobrze. Przyznam, że mam mieszane uczucia w związku z falą zainteresowania coachingiem w Polsce. Z jednej strony, cieszę się, że to zainteresowanie rośnie, z drugiej - niepokoję, że tak łatwo dostać licencję. W mojej firmie osoba asystująca procesowi coachingu czeka na to kilka lat.

J.Ł.: Firmy przychodzą do Pana z konkretnymi problemami. Które z nich najczęściej się powtarzają?

J.S.: Najbardziej charakterystyczne są konflikty między właścicielami. Czasem firma chce wyłożyć duży budżet na integrację między działami. Diagnozujemy, że problem tkwi w konflikcie między dyrektorem sprzedaży i marketingu. Wystarczyłoby teraz, żeby ci dwaj się dogadali, a ich zespoły to zobaczyły. W innym wypadku, niezależnie od ilości zajęć integracyjnych, w firmie działać będą mechanizmy dworskie, jak manipulacja i budowanie niezdrowych frakcji. Potrzeba konsultacji z nami pojawia się też u firm, które zaczynały od czterech pracowników i obrotu milionowego, a w ciągu dwóch lat zwiększyły swoje dochody do 50 milionów i zatrudniają 140 osób. To są często branże informatyczne czy telekomunikacyjne, których właściciele nie rozumieją, czemu mimo coraz lepszych zarobków pojawiły się problemy finansowe. Wtedy trzeba firmie pomóc się zatrzymać i wypracować rozwiązania zapobiegające podkradaniu ludzi, wynoszeniu informacji czy utracie przewagi konkurencyjnej. Tu niezbędna jest wiedza ekonomiczna, bo bez znajomości procesów biznesowych nie pomoże nawet najwybitniejszy profesor psychologii. Trzeci rodzaj problemów to sytuacje, kiedy firmy się przebudowują. W Power Poincie kreska opisująca ten proces od razu idzie w górę. W rzeczywistości nawet najlepsza zmiana prowadzi do chwilowego kryzysu. Wzrost następuje później. Dlatego tłumaczymy menedżerom dynamikę procesu zmiany, ucząc, jak najlepiej komunikować to pracownikom.

J.Ł.: Znów pojawiło się to prześladujące wszystkich słowo: kryzys. Pan go zresztą przewidział, bo w styczniu ukaże się Pana książka, pisana wspólnie z dziennikarką Karoliną Święcicką, o tym, jak przetrwać w czasach bessy.

J.S.: Pracę nad książką "Wskazówki na dobre i na złe czasy" skończyłem w sierpniu, nie przewidując ani skali kryzysu, ani miejsca, w którym się zacznie. Wcześniej napisałem wspólnie z Bertrandem le Guern i Mirosławem Konkelem książkę "Prymusom dziękujemy", w której przestrzegałem przed tym, że żyjąc tyle lat w hossie można zgubić azymut. Zgodnie z prawami psychologii oraz ekonomii, kryzys musiał nastąpić. Uznałem, że nowa książka, ze wskazówkami nie tylko na dobre, ale i na złe czasy, będzie potrzebna.

J.Ł.: Podczas naszej rozmowy mówił Pan o misji w biznesie jako gwarancie wielopokoleniowego trwania firmy. Co stanowi misję dla Pana?

J.S.: Moją misją od lat jest poszukiwanie takiej mądrości życiowej, która byłaby na tyle prosto ujęta, żeby dotrzeć do większej grupy odbiorców, a zarazem na tyle wyrafinowana, by nie okazać się banałem, który można znaleźć wszędzie. To poczucie towarzyszyło mi, kiedy zajmowałem się psychoterapią, prowadziłem wydawnictwo czy działałem w mediach. Teraz zdecydowałem się moją wiedzę promować w świecie biznesu.