Skąd wziął się u Pana taki pomysł na siebie, na związanie kariery zawodowej z tą konkretną branżą?

Michał Szubski: Od najmłodszych lat marzyłem, aby zostać adwokatem; o tym, że pójdę na studia prawnicze, wiedziałem już w piątej klasie szkoły podstawowej. Z wykształcenia jestem więc prawnikiem, nie inżynierem - co jest pewnego rodzaju ewenementem, chociaż nie jestem pierwszym prawnikiem na stanowisku prezesa w historii firm gazowniczych w Europie (śmiech). A pracę w PGNiG zacząłem pod koniec studiów. Stało się tak dzięki koledze, który tu pracował. Po prostu kiedyś do mnie zadzwonił i powiedział "ty już na czwartym roku, to może byś przyszedł do PGNiG do pracy". Akurat wtedy powstawało tu biuro restrukturyzacji, które miało zająć się przekształceniem firmy z przedsiębiorstwa państwowego w nowoczesną grupę kapitałową. Zacząłem zatem pracę, będąc jeszcze studentem, ale byłem pewien, że jak dostanę się na aplikację, to zrezygnuję. Najśmieszniejsze jest to, że wiele osób mi powtarzało, że to jest taka firma, do której się przychodzi i z której się nie odchodzi. A ja pukałem się w głowę: "Mówcie co chcecie, a ja i tak zostanę tu góra pół roku". Jak się okazało, mieli rację. Zostałem i pracowałem przez lata na wielu stanowiskach - od szeregowego pracownika do prezesa.

Karolina Chymkowska: Skoro z tej firmy się nie odchodzi, to jak widzi Pan perspektywę swojego dalszego życia zawodowego? Prezes na zawsze?

Michał Szubski: Mam takie swoje ulubione powiedzenie, że nic nie jest tak pewne jak zmiany. Świat się zmienia, rzeczy się zmieniają i teraz już nie ma w Polsce takich realiów, że zostaje się prezesem i to tak trwa do emerytury. Czytałem kiedyś taki ciekawy raport amerykańskiego analityka, który obserwował Polskę pod koniec lat 90., po 10 latach przemian, i stwierdził, że dziwi go u Polaków bardzo silne przywiązanie do miejsca zamieszkania i pracy. Powiedział, że jako społeczeństwo musimy się przystosować do tego, że człowiek w ciągu życia musi co najmniej trzykrotnie zmienić nie tylko miejsce pracy, ale i zawód. W latach 90. wydawało się to mocno abstrakcyjną tezą, ale dziś, kiedy patrzy się na rytm, tempo, sposób życia, zwłaszcza w wielkich aglomeracjach, widać, że miał rację. Trzeba być przygotowanym na zmiany. Niezależnie zatem od mojego ogromnego przywiązania do PGNiG - a jestem z tą firmą bardzo mocno emocjonalnie związany, czasami wydaje mi się nawet, że za mocno - to jestem przygotowany na to, że to nie będzie trwało wiecznie. Nie rozdrabniam się jednak na snucie alternatywnych planów, staram się pracować na sto procent, właśnie tak, jakbym miał tu zostać do emerytury.

K.Ch.: Czy uważa się Pan za lidera?

M.Sz.: Mam być skromny czy szczery? (śmiech). Oczywiście to żart. Nie jestem typem, który wali pięścią w stół i krzyczy, a taki mamy trochę stereotyp twardego przełożonego. Uważam się za lidera w tym sensie, że lubię wyznaczać cele i widzieć, jak one są realizowane. Jeszcze bardziej lubię przekonywać do swoich wizji, bo wychodzę z założenia, że człowiek przekonany pracuje lepiej, niż człowiek do czegoś zmuszany. Wierzę bezwarunkowo, choć może to truizm, że sukces każdej organizacji zależy od zaangażowania pracowników. Dlatego dużo czasu poświęcam na rozmowy, dyskutowanie, ale ważne jest również motywowanie do działania. Wtedy nie ma rzeczy niemożliwych. Istotny jest również mój przykład - już sam fakt, że stopniowo przechodziłem przez struktury firmy i dotarłem tu, gdzie dzisiaj jestem, niesie w sobie pozytywny przekaz.

K.Ch.: Jak Pan ocenia rolę prezesa w kontrolowaniu codziennego życia dużej firmy? Wiadomo, że jeżeli w ogromnym mechanizmie obluzuje się nawet drobna śrubka, to może to wpłynąć na sprawne funkcjonowanie całości.

M.Sz.: To oczywiste, że próba kontrolowania 30 tysięcy ludzi, pracujących w różnych podmiotach, jest mało realna. Dlatego za kluczowe uważam budowanie zespołu, który wspiera zarząd i prezesa, jest lojalny, realizuje zadania zgodnie z dobrem firmy. Ci, którzy są na niższych szczeblach hierarchii, muszą mieć przekonanie, że zarząd nie jest ich wrogiem, tylko sojusznikiem, że można przyjść do niego z problemem i nikt za to nikomu głowy nie urwie ani z pracy nie wyrzuci. Trzeba mieć zaufanie do ludzi pracujących w terenie, bo nie da się wszystkiego kontrolować do ostatniej śrubki.

K.Ch.: Jak Pan rozumie termin "społecznej odpowiedzialności biznesu"? Pan osobiście, abstrahując od czysto słownikowych definicji.

M.Sz.: Bardzo modny ostatnio temat... osobiście uważam, że to po prostu zdolność życia w społeczeństwie, bez budowania wokół tego jakichś wielkich historii. Był taki okres, kiedy pod względem mentalności w Polsce panował XIX-wieczny kapitalizm. Mówiło się, że najważniejsze jest poprawianie efektywności, przewaga konkurencyjna, a wszelkie działania związane z życiem w społeczeństwie były traktowane podejrzliwie. Oczywiście, że efektywność jest istotna. Dbałość o nią to codzienne zadanie menedżera. Nie można jednak czynić z tego fetyszu, celu samego w sobie. Wielki przemysł ma dług wobec społeczeństwa i powinien go codziennie spłacać, oferować opiekę i troskę w zamian za to, co otrzymuje. Chociażby ostatnio - powódź. Dotknęła wielu naszych pracowników, którzy potracili domy, wszystko, co mieli. Dlatego organizujemy dla nich pomoc. To bardzo proste i ludzkie.

K.Ch.: Jak Pan postrzega swoją rolę jako prezesa jednej z najstarszych polskich firm?

M.Sz.: Nie traktuję tego zobowiązania w kategoriach ciężaru, raczej pewnego rodzaju wyzwania. Z każdą władzą wiąże się odpowiedzialność. Im większy zakres kompetencji, tym odpowiedzialność większa - nie można dopuścić do tego, żeby ta świadomość była paraliżująca. Owszem, to bywa niełatwe, staram się jednak, żeby nie zmarnować tego, co było budowane przez pokolenia.

K.Ch.: Gdyby miał Pan zostać określony przez kogoś niebywale krytycznego, chociaż sprawiedliwego w osądach...

M.Sz.: Bywam czasami zbyt pewny siebie, co może być traktowane - zwłaszcza przez tych, którzy mnie nie znają - jako arogancja, ale tak nie jest. Natomiast w pełni siebie akceptuję, co bywa niezwykle irytujące dla otoczenia (śmiech). Przez całą karierę zawodową nie miałem również skłonności do potakiwania swoim przełożonym, co czasem odbierano jako brak szacunku. Szanuję bardzo ludzi w ogóle, niezależnie od stanowiska, ale wychodzę z założenia, że szefa poważa się za to, że jest autorytetem - merytorycznym, osobowościowym, a nie za to, że zajmuje określone stanowisko. Ci z moich szefów, którzy byli pewni siebie i swojego przygotowania merytorycznego, nie mieli specjalnych problemów z tymi cechami mojego charakteru, potrafili je wykorzystać. Sam nie lubię pracować z ludźmi, którzy ciągle powtarzają "tak jest!". Strasznie mnie irytuje taka postawa. Cenię ludzi, którzy mają własny pogląd, umieją go wyrazić, bronić, zmienić moją opinię na temat jakiejś sprawy. Przecież ja też mam prawo się mylić.

K.Ch.: Czy uważa Pan, że dorósł już do roli mentora, opiekuna, do tego, by stać się dla swoich pracowników kimś takim, jak ci przełożeni, którzy na przestrzeni lat kształtowali Pana?

M.Sz.: Strasznie trudne pytanie... I tak, i nie. Jest trochę osób w firmie, które sam przyjmowałem do pracy. Jedni spełnili moje oczekiwania lepiej, inni gorzej, jedni rozwinęli się bardziej, drudzy mniej. Ale ze wszystkich tych osób jestem bardzo dumny. Kiedyś mój pierwszy szef poświęcił wiele czasu, żeby nauczyć mnie przedsiębiorstwa, dzisiaj sam próbuję robić to samo. Ale czy czuję się uprawniony do roli mentora? Jeszcze nie, i raczej jeszcze długo nie. Wciąż dużo nauki przede mną.